Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин
Миссия — это инструмент внутреннего диалога между всеми работниками компании, от CEO до водителя-экспедитора. Это договоренность о том, ради чего мы каждый день приходим в офис, вместо того чтобы поваляться в постели. Для чего мы приходим именно в этот офис. Какой вклад мы бы хотели внести в этот мир. Я советую клиентам выработать такую миссию, какую сотрудники бы использовали, отвечая на вопрос своих детей о том, что они делают на работе. Если работнику предприятия, которого дочь или сын спросили, где он пропадает целыми днями, приходится придумывать свою версию ответа, миссии у компании нет.
Ричард Талер в книге «Новая поведенческая экономика» описывает интересный феномен. Простые люди обычно слабо реагируют на рекламу благотворительных фондов, помогающих, к примеру, голодающим детям Африки или борющихся с загрязнением рек, хотя их усилия могут спасти тысячи жизней. Зато они охотно перечисляют деньги, увидев призыв помочь конкретному человеку, с фотографией. Во всем опять виновата эволюция — люди хотят помогать только людям, желательно таким, каких они могут представить.
А из этого следует, что, отвечая на первый вопрос миссии, мы не должны писать «мы помогаем организациям…», даже если у нас b2b-бизнес. Пульс сотрудника не участится при мысли о том, что он помогает ООО или АО. А вот помогать простым людям — работникам компании, ей или ему, понравится куда больше.
Разработка миссии — большая работа, порой она занимает целый воркшоп. Ее нужно тестировать на фокус-группах сотрудников. К ней должна прилагаться целая программа по внедрению. Но важность миссии для целей управления компанией невозможно переоценить.
Насколько конкретными нужно быть?
«Мы предлагаем своим клиентам продукты высокого качества и замечательный сервис». В моем хит-параде ответов на вопрос «как не надо строить миссию» этот шаблон уверенно лидирует. Гладкие, обтекаемые, невыразительные миссии на сайтах компаний не способны никого вдохновить, даже их авторов. Люди не просто хотят работать в «хорошей» компании, им нужно понимать, чем конкретно их труд улучшает вселенную.
При этом миссия не должна меняться часто. Вы можете скорректировать стратегию или бизнес-модель. Выйти на новые рынки. Запустить новые продукты. При этом чем реже будет корректироваться миссия, тем лучше. Mission statement — это то, во что сотрудники должны поверить. Чем они должны гордиться. Это инструмент их личной самоидентификации. Частая смена миссии дискредитирует ее как идею. Сбалансировать миссию — большое искусство.
Бизнес-решение как отсечение возможных вариантов
Скажу это здесь и повторю несколько раз по ходу книги — каждое бизнес-решение это не только ответ на вопрос «что мы будем делать?». Это еще и указание на то, от чего мы осознанно отказываемся. Если наша миссия — давать жителям планеты Земля экологически чистые продукты для долгой здоровой жизни, не стоит в рамках этого бизнеса торговать деривативами или выплавлять чугун, даже если это приносит прибыль. На всем стратегическом пути, на каждом его шаге мы будем сужать поле возможных решений. Делая выбор — миссии, ценностей, рынка, клиентов, — мы автоматически отсекаем остальные варианты. В «красной» стратегии жестко, в «желтой» — мягче.
Мы разрабатываем стратегию затем, чтобы дальше следовать ей. Не отступать от миссии. Не принимать решений, противоречащих корпоративным ценностям. Не увлекаться новыми идеями, забросив старые, так как это дезориентирует сотрудников. И mission statement — первое такое решение. Предназначение миссии не только в том, чтобы вдохновлять сотрудников, но и в том, чтобы задавать фокус.
По окончании каждой главы этого и следующих разделов я буду приводить краткие задания, списки вопросов, на которые необходимо найти ответы. Сводный список всех вопросов будет приведен в конце книги.
Задание этой главы:
Сформулируйте миссию компании как ответ на четыре вопроса:
1. Для кого мы работаем? Кому приносит пользу наш труд?
2. Что мы им даем? Что меняется в мире к лучшему благодаря нашим усилиям?
3. Почему именно мы? Почему клиенты выбирают нас? За счет каких своих уникальных качеств мы добиваемся того, что указано в пункте 2?
4. Зачем это нам? Что бы мы мечтали изменить в мире вокруг нас своими усилиями? Почему нам важна именно эта работа?
Глава 18. Пункт 2. Корпоративные ценности
Как-то раз мне нужно было выступать на конференции в большом городе, в другом часовом поясе. Я прилетел поздно и в отель прибыл уже ближе к часу ночи. Портье сообщил мне, что завтрак длится до 11:00, что очень меня обрадовало — мое выступление было назначено на 12:00 в том же отеле, то есть я мог выспаться и спокойно позавтракать. В 10:45 я спустился на завтрак в отличном расположении духа, налил кофе, выбрал столик у окна и собрался насладиться неспешным утром и чтением новостей.
Как бы не так. Ровно в 11:00 ко мне подошла женщина, судя по всему администратор, и, поджав губы, потребовала покинуть ресторан. Я много путешествую по миру, часто живу в отелях и знаю, что если завтрак заканчивается в 11:00, в этот момент работники перестают пополнять запасы еды и начинают уборку. Но я ни разу не видел, чтобы гостей выгоняли с боем часов. Поэтому я решительно ответил администратору, что никуда не пойду, пока не доем. Она атаковала меня еще несколько раз, но я был непреклонен. В конце концов она покинула поле боя, громко проклиная меня и таких как я. Я, вроде бы, победил, но настроение было испорчено.
Темой моего выступления на конференции была мотивация сотрудников. И я начал с этого кейса. Слушатели посмеялись над моим рассказом — все, кроме одного. Им был директор отеля — в перерыве он подошел ко мне, расстроенный, извинился и попросил назвать имя администратора. Он планировал ее примерно наказать в назидание остальным. Я отговорил его, сказав, что дело не в ней. Ему следовало бы поработать над корпоративными ценностями.
Ценности как управленческий инструмент
Если вы руководите даже небольшой организацией, в ней работают десятки человек. Это разные люди, со своими семейными сложностями, представлениями о мире, мечтами и фобиями. И, как мы уже говорили ранее, они не могут, придя на работу, повесить свою личность в шкафчик вместе с верхней одеждой и превратиться в функции. Как бы подробно ни были описаны их должностные обязанности, они понимают и выполняют их сквозь призму собственного восприятия.
Если должностная инструкция сотрудника проработана тщательно, а его обязанности просты, вероятность того, что она (он) будет выполнять их как-то не так, невысока. Но все резко меняется, когда сотрудник становится руководителем даже самого низкого уровня. А «должностная инструкция топ-менеджера» — это, с моей точки зрения, вообще оксюморон. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем больше шансов столкновения ее (его) с ситуацией, не предусмотренной никакими регламентами.
Как действует любой человек в случае, если правил нет и спросить не у кого? В соответствии со своими ценностями. Если вы лидер организации, и действия сотрудника вас огорчили, значит, вы с ним (ней) придерживаетесь разных ценностей в том, что касается работы. И это большая проблема.
Вы это то, во что вы верите
Корпоративные ценности, как и миссия, это управленческий инструмент, предназначенный не для висения на сайте (где их все равно никто не прочтет), а для использования в работе. В любой спорной ситуации вы должны обращаться
